网页设计kpi 第1篇
设计团队在当前所处的A点
在很多公司的设计团队中设计师们表示自己的待遇如同二等公民，遇到产品经理、运营等来提修改意见犹如被虐一般，尤其遇到用户体验问题和产品强制用户不可见行为，产品们振振有词站在公司层面考虑，而设计们表示并不影响用户决策行为下站在用户关心的角度考虑……诸如类似设计问题始终没有得到公司管理层的重视，即使得到重视，一些中层管理者们也是凭直觉，而非具体分析来做决策。
结合公司的B点，确立设计团队的B点：提升设计价值、设计赋能
聚焦2个核心目标
为互联网金融体验赋能
为设计团队赋能
通往b点坚定而正确的路径之一：商业赋能
01、市场大趋势—增量市场变为存量市场
在互联网发展初期，用户增长是每个app追求的目标和方向，也是企业实现商业变现的基础。一个活动中的补贴、红包等一些常规营销策略就能获取大量新用户，而现在，随着移动互联网的下半场到来，增量市场变为存量市场。现在的移动互联网时代是个流量和资源掌握在一线巨头的时代：腾讯，阿里，百度，头条等，在这样的环境下越来多初创公司面临增长的瓶颈，以最小成本换来最大数据增长的回报成为当前市场中越来越受到关注的话题。
很多公司开始向两端收拢。第一，是上移回归用户，聚焦在高素质、高质量用户。简单举一个例子，拉来100个用户，却仅仅只有10人买单，相比之下维系10个优质用户购买100次，却要更有意义。第二，下沉市场，从一线二线转移至三、四线城市，获得更大的市场环境从而获得更多新用户。比如拼多多。
在这样的市场环境中，对整个行业大趋势的了解、对当前数据观察、商业赋能是我们设计团队中所缺失的，这也是造成前面提到设计师二等公民地位、以及与产品、运营需求方冲突的矛盾点等等。因此我们要达到设计b点，结合公司的b点，为商业赋能那就要提升每个设计师的跨界多维度的思考：数据驱动下的迭代优化、设计创新力。
02、数据驱动下的设计洞察力
网页设计kpi 第2篇
百科定义，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其实我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
按照这个定义可以明确以下几点：
严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。
持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。
确保员工紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。
精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列。
可衡量的贡献：对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。
促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织成长。
制定有效的OKR
接下里我将会详细介绍如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：
目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。
关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于Uber的OKR示例：
在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的（只有7个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司机）。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。
有效的OKR制定一定是满足SMART原则：
Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。
Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。
Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。
Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
高效实施OKR
在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：
Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。
Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。
Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
Finalize：定稿，确定最终的OKR。
Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：
周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。
季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。
季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
网页设计kpi 第3篇
从某种程度上看，过度的追求 KPI，与创新是相悖的。KPI 的存在，一定是为了解决某个或某些问题。而面对不同的设计团队，KPI 的设计思路也不一样。
首先，我们按照团队规模来分，分为「小规模团队」和「大规模团队」。之所以按照团队规模来分，因为在任何类型的管理中，我们都会面对一个「管理幅度」的问题。「管理幅度」是管理者有效监督与管理直接下属的数量指标，一旦超过某个限度，就无法对下属进行有效的管理。管理学上通常认为，一个人能够直接管理的人数不超过 7 个，一旦超过这个数量，就需要增加串联级，并有效管理的需要。所以，我们把 7 个人以内的团队称为小团队，这样的团队按我理解，是不需要 KPI 的。而是有一个前提条件，就是有一个合格的团队管理者，要做到合格，他必须满足一些基本条件。
了解每个下属的能力，有必要的话，可以根据能力分布设置能力标签
团队管理者很大一部分的工作是进行任务的分配与处理，合理的分配任务能够最大化团队绩效，而合理分配的替代，就是让合适的人，做合适的事。
根据下属的发展预期，帮助他们制定适当的职涯规划
有团队的人也是一样，有的人向往专业精进，有的期待管理赋能。作为一个领导者，对团队成员需要有准确的洞察，把他们的期待，和企业的预期结合在一起。
对过程有效管理，对结果承担责任
员工由于工作内容和职位的限制，通常无法对上面有一个清晰的认识和判断，有效的过程管理，就是站在更高的角度提升价值，实现团队目标。小规模团队如果长期表现不佳，事先考虑的不是给设计师加 KPI，而是团队管理需要换人了。接下来，我们说一下「大规模团队」。大规模团队指的是直接管理人数 7 人以上的团队。组织规模的扩大，我们必须增加参与级别，从而达到有效管理的要求。
管理幅度参数表：权数尺度，管理幅度就越小，需要的管理层次就越多，但是，将会直接面对的一个问题就是，关联级越多，信息交流越不顺畅，沟通成本会纳入该级别的增加成倍的增长，这时候，我们就必须通过 KPI的设计，让企业所有的成员保证目标的一致性。简单的说，就是当公司的决策层制定目标以后，高层、中层及基层能够保证所做的事情都是为这个目标服务，不同的中心、部门、处组形成达成目标的合力。
所以，设计 KPI 的目的，是为了保证你的阶段性工作与公司的整体目标一致。
我们以电商设计师的 KPI 计算，某个电商企业今年的目标，是 GMV 达到 10 亿，遵循平均客单价逐步增长，需要达到 100W 的订单量，而按照正常转化率 10% 回推，则需要 1000W 的浏览量。假设当前的浏览量只有 500W，那么这个企业运营部门今年的目标就是增加 500W 的浏览量（或者把转化率提高到20%）。那么，设计师的指标就是通过运营创意、广告创意，吸引更多的关注（或通过详情页的优化，把转化率提高）。
明确了设计师的目标，那接下来就把具体的指标分解到各个月份里去完成就行了吗？NO。指标的达成依赖于能力的培养和提升，而能力的提升是一个渐进式的过程，因此我们对于指标的分裂也需要有一个阶段式分布，500W 的新增浏览量，我们把它分割成 4 个季度考核，Q1-50W，Q2-100W，Q3-150W，Q4-200W。我们的考核方式是，月度看过程，季度看结果。月度看能力是否得以提升，季度看指标是否达成。所以，一个完整的季度 KPI 就由这几个方面构成：
基础指标就是完成基础的 500W（125W /季度）浏览量需要做的事情，过程指标就是为了达成补充的 50W 浏览量需要做的事情，过程可以包括自主学习的时长，参与培训和工作坊的次数等等。日常考勤等公司要求的行为作为加减分项，不占 KPI 比例。占比的多少可以根据目标指标的重要程度自由设置，然后再根据季度数据反馈，作有针对性的调整。
附上我认为实用性比较高的一份UI设计的KPI：